O CRM não funciona porque o problema não é a ferramenta

É o terceiro CRM (sistema de gestão de clientes e negociações) em dois anos. O primeiro era complicado demais, o segundo não conversava com o WhatsApp, e o atual foi escolhido depois de várias demonstrações e uma planilha comparando funcionalidades. A implantação levou semanas e o time recebeu treinamento.

Seis meses depois, a cena é a mesma de antes. Parte dos vendedores atualiza o sistema, parte não. Na reunião de segunda, o gestor pergunta como estão as negociações, e cada um responde de cabeça. O relatório do CRM mostra um funil que ninguém reconhece.

A conclusão costuma ser que a ferramenta não serviu, ou que o time “não tem cultura de CRM”. As duas explicações erram o alvo. O CRM é o registro de um processo comercial. Se o processo não existe, não há o que registrar, e o CRM vira uma planilha cara.

Por que trocar de ferramenta não resolve?

Quando a empresa troca de CRM, leva junto tudo o que não estava definido. As etapas continuam sem critério, os campos continuam sem dono e a reunião continua acontecendo fora do sistema. Muda a tela, não muda o jeito de vender.

A troca também tem um custo escondido. Cada migração consome semanas de atenção do time, perde ou duplica dados e ensina aos vendedores uma lição perigosa: se esperarem o suficiente, o sistema novo também vai embora.

O que faz o CRM virar planilha cara?

As causas que travam o uso estão, em geral, fora do software. Estão na forma como a venda é conduzida:

• Etapas sem critério de entrada e saída. “Em negociação” significa uma coisa para um vendedor e outra para o colega. Se ninguém sabe o que faz uma negociação mudar de etapa, o funil vira opinião.
• Campos demais. Cada área pediu um campo, e cadastrar uma oportunidade virou formulário de banco. O vendedor preenche o mínimo, ou preenche qualquer coisa, e o dado perde valor.
• Ninguém cobra. Se negociação desatualizada não tem consequência, atualizar vira opcional. E o opcional não acontece numa semana corrida.
• O gestor não usa o CRM para conduzir a reunião. Se a reunião acontece com planilha paralela ou de memória, o time entende rápido que o CRM é para o relatório, não para o trabalho.
• O vendedor não vê valor para si. Para ele, o sistema parece ferramenta de controle. Se o CRM não lembra os retornos dele, não organiza o dia dele e não mostra a comissão que está por vir, ele vai preencher só para cumprir tabela.

Nenhuma dessas causas se resolve com uma ferramenta nova. Todas se resolvem com decisões que vêm antes dela.

O que definir antes de implantar ou trocar o CRM

Quatro coisas precisam estar escritas e combinadas com o time antes de qualquer configuração. Sem elas, a ferramenta nova repete o problema da anterior.

1. De cinco a sete etapas, com critério objetivo de passagem. Cada etapa precisa de uma regra de entrada que seja um fato, não uma impressão. “O cliente gostou da apresentação” é impressão. “O cliente confirmou orçamento e quem decide” é fato.

Um exemplo de sequência, para adaptar à realidade de cada empresa:

• Contato recebido: chegou um pedido de contato ou uma indicação.
• Qualificado: o cliente confirmou que tem a necessidade, o orçamento e quem decide.
• Reunião feita: a conversa para entender a necessidade do cliente aconteceu.
• Proposta enviada: a proposta com valor e prazo foi enviada, e o cliente confirmou o recebimento.
• Negociação: o cliente respondeu à proposta e está discutindo condições.
• Fechado: ganho ou perdido, sempre com o motivo registrado.

2. Três campos obrigatórios, além dos dados de contato. Origem (de onde veio o contato), valor (quanto a negociação vale) e próxima ação com data (o que vai acontecer e quando). Com a origem, a empresa sabe quais canais trazem venda. Com o valor, consegue prever o mês. Com a próxima ação, nenhuma negociação fica parada sem que ninguém perceba.

Todo o resto fica opcional até provar que é usado em alguma decisão. Campo que ninguém consulta só atrasa quem preenche.

3. Uma cadência de follow-up (o retorno combinado com o cliente). A cadência é a regra de quando e como o vendedor volta a falar com o cliente depois da proposta. Ela define em quantos dias, quantas vezes e por qual canal, antes de dar a negociação como perdida. Configurada no CRM, ela vira lembrete na agenda do vendedor, e o retorno deixa de depender da memória dele.

4. Um ritual semanal de pipeline (a lista de negociações em andamento), conduzido pelo próprio CRM. Toda semana, no mesmo dia e horário, o gestor abre o CRM na tela e conduz a reunião por ele. O que não está no sistema não existe na reunião.

A pauta pode ser curta:

• Negociações sem próxima ação ou com a data vencida.
• Negociações que mudaram de etapa desde a última reunião, e por quê.
• As maiores negociações abertas e o que falta para fechar.
• As perdidas da semana e o motivo de cada uma.

É nessa reunião que o vendedor percebe o valor do sistema. O gestor usa o que está registrado para ajudar a destravar as negociações dele, e não só para cobrar número.

Como saber se o uso está funcionando?

Implantar é o começo. Os sinais de que o CRM virou ferramenta de trabalho aparecem nas semanas seguintes:

• A reunião semanal acontece com o CRM aberto, e ninguém traz planilha paralela.
• Toda negociação aberta tem próxima ação com data, e poucas estão vencidas.
• O gestor responde quanto a empresa deve vender no mês olhando o sistema, sem perguntar a cada vendedor.
• Duas pessoas olhando a mesma negociação a colocariam na mesma etapa.
• As negociações perdidas têm motivo registrado, e o motivo mais comum já mudou alguma coisa na oferta, no preço ou na abordagem.
• O vendedor abre o CRM de manhã para planejar o dia, e não só na véspera da reunião.
• A conversão por etapa (quantas negociações passam de uma etapa para a seguinte) sai direto do sistema, sem montagem manual.

Se esses sinais não aparecem depois de algumas semanas, o problema provavelmente não é a ferramenta. É um dos quatro pré-requisitos que ficou pela metade.

Processo e disciplina antes de ferramenta

O CRM certo ajuda, mas só depois que existe um processo para registrar e uma liderança que conduz a venda por ele. Antes disso, qualquer ferramenta vira o mesmo depósito de dados que ninguém consulta.

Vender com previsibilidade depende de um sistema: processo comercial definido, dono para cada etapa, indicadores que a liderança acompanha e um ritual que se repete toda semana. A ferramenta é a última peça desse sistema de vendas, não a primeira. Quando o resto está no lugar, escolher o CRM vira uma decisão simples.

Fontes

1. Darrell K. Rigby, Frederick F. Reichheld e Phil Schefter. Avoid the Four Perils of CRM. Harvard Business Review, 2002. Ver fonte
2. Darrell K. Rigby e Dianne Ledingham. CRM Done Right. Harvard Business Review, 2004. Ver fonte
3. Adrian Payne e Pennie Frow. A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing, 2005.
4. Michael Hammer. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate. Harvard Business Review, 1990. Ver fonte