CAC, margem e ticket: os números que uma empresa precisa acompanhar

Dois anos atrás, a empresa faturava bem menos do que hoje, e sobrava mais dinheiro no fim do mês. O sócio coloca o relatório de vendas ao lado do extrato do banco, e os dois parecem falar de empresas diferentes. Um diz que a empresa nunca vendeu tanto. O outro, que nunca esteve tão apertada.

Nesse meio-tempo, cada decisão fez sentido. A verba de anúncios subiu para trazer mais contatos, o time comercial ganhou vendedores e o desconto virou ferramenta para bater a meta do mês. A reação agora é cortar custo fixo. Mas o vazamento pode estar dentro de cada venda nova, onde o relatório de faturamento não olha.

Faturamento mede o tamanho da empresa, não a saúde dela. Uma empresa pode vender mais e lucrar menos quando cada cliente novo custa mais caro para chegar e deixa menos dinheiro depois que chega. Três números mostram isso, e nenhum deles conta a história inteira sozinho:

• CAC: quanto custa conquistar um cliente.
• Ticket médio: quanto cada venda traz, em média.
• Margem de contribuição: quanto sobra de cada venda.

Quanto custa, de verdade, conquistar um cliente?

O CAC é uma divisão. Em cima, tudo o que a empresa gastou para trazer clientes novos em um período. Embaixo, quantos clientes novos entraram nesse mesmo período.

A conta é simples; o erro está no que entra em cima. Muita empresa coloca só a mídia, o dinheiro dos anúncios. Mas conquistar um cliente também custa:

• Mídia: anúncios, impulsionamentos, patrocínios.
• Comissão: o que se paga ao vendedor ou ao parceiro pela venda nova.
• Ferramentas e serviços: CRM (sistema de gestão de clientes e negociações), automação, agência ou prestador de marketing.
• Tempo do time comercial: salário e encargos de quem prospecta, atende e fecha, na proporção do tempo dedicado a clientes novos.

Quem conta só o anúncio enxerga um CAC bonito e um caixa feio. E um cuidado com a parte de baixo: entram só os clientes novos. Quem já era cliente e comprou de novo não entra.

Quanto entra e quanto sobra de cada venda?

O ticket médio é o faturamento do período dividido pelo número de vendas. Ele diz quanto entra. Não diz quanto fica.

Para saber quanto fica, existe a margem de contribuição: o que sobra de cada venda depois dos custos variáveis, aqueles que só existem porque a venda aconteceu. São os impostos sobre a venda, o custo do produto ou da entrega, o frete e a taxa da maquininha ou da plataforma de pagamento.

É dessa sobra que sai o dinheiro para pagar o CAC, a estrutura fixa e, no fim, o lucro. Por isso ticket alto não é sinônimo de venda boa. Um pacote maior fechado com desconto agressivo sobe o ticket e derruba a margem.

Uma regra prática: cada custo entra na conta uma vez só. Se a comissão já está no CAC, ela não volta nos custos variáveis.

Como esses números conversam entre si?

A pergunta que junta os três: quanto tempo a margem de um cliente leva para pagar o que custou conquistá-lo? Divida o CAC pela margem de contribuição que esse cliente gera por mês. O resultado é o prazo de retorno do CAC, que o mercado chama de payback.

Se o cliente compra uma vez só, a margem da primeira venda precisa cobrir o CAC sozinha. Se não cobre, a empresa perde dinheiro a cada cliente novo.

Dois números de apoio explicam por que o prazo sobe ou desce:

• Conversão por etapa: quantos contatos viram reunião, quantas reuniões viram proposta, quantas propostas viram venda. Quando uma etapa piora, o mesmo investimento traz menos clientes, e o CAC sobe sem que ninguém tenha gastado mais.
• Recompra: quantos clientes voltam a comprar e com que frequência. Cada recompra traz margem nova sem novo custo de aquisição, e é isso que faz um cliente caro valer a pena.

A conta, passo a passo

Exemplo hipotético, só para ensinar a conta: uma distribuidora que vende insumos para restaurantes. Cada restaurante faz, em média, um pedido por mês.

1. CAC. No mês, a empresa gastou R$ 40 mil para conquistar clientes: R$ 12 mil em mídia, R$ 6 mil em comissões, R$ 2 mil em ferramentas e R$ 20 mil com o time comercial. Entraram 50 clientes novos. CAC: R$ 40 mil ÷ 50 = R$ 800.
2. Ticket médio. O pedido médio é de R$ 1.000.
3. Margem de contribuição. De cada pedido saem R$ 120 de impostos e taxas (12% do valor) e R$ 580 de mercadoria e frete. Sobram R$ 300 por pedido. A comissão não entra aqui porque já está no CAC.
4. Prazo de retorno. R$ 800 ÷ R$ 300 = 2,7 pedidos. O restaurante só termina de se pagar no terceiro pedido. Dali em diante, a margem fica para a estrutura e para o lucro.

Agora a empresa decide acelerar: dobra a mídia, contrata mais um vendedor e dá 10% de desconto para fechar mais rápido. Chegam mais contatos, porém mais frios, e a conversão cai. A mesma conta, no mês seguinte:

• CAC: R$ 60 mil de gasto ÷ 60 clientes novos = R$ 1.000.
• Ticket médio: R$ 900, por causa do desconto.
• Margem: R$ 900 menos R$ 108 de impostos e taxas, menos R$ 580 de mercadoria e frete. Sobram R$ 212.
• Prazo de retorno: R$ 1.000 ÷ R$ 212 = 4,7 pedidos, quase cinco meses.

O faturamento com clientes novos subiu de R$ 50 mil para R$ 54 mil. Parece crescimento. Mas o desconto de 10% no preço levou quase 30% da margem, e cada cliente agora precisa de quase cinco pedidos para se pagar. Se o restaurante típico dessa empresa compra por quatro meses e para, o crescimento está comprando prejuízo.

Quais números olhar toda semana e todo mês?

Cada número abaixo tem um dono só: a pessoa que explica o número na reunião e propõe o que fazer quando ele piora. Quando dois respondem pelo mesmo número, cada um espera que o outro explique.

Toda semana

• Contatos novos por origem, com o custo de cada um. Dono: marketing.
• Conversão por etapa. Dono: gestor comercial.
• Vendas novas, ticket médio e descontos concedidos. Dono: gestor comercial.

Todo mês

• CAC completo, com todos os custos de aquisição. Dono: quem decide onde o dinheiro de aquisição é gasto, em geral o diretor comercial ou de marketing. O financeiro só fecha a conta.
• Margem de contribuição por produto ou linha. Dono: financeiro.
• Recompra: quantos clientes da base voltaram a comprar. Dono: pós-venda ou atendimento.
• Prazo de retorno do CAC. Dono: o sócio ou CEO. É o número que decide se a empresa acelera ou freia a aquisição.

Se algum desses números não tem dono hoje, a primeira tarefa não é calcular. É escolher quem vai responder por ele.

Crescer sem comprar prejuízo

Nenhum desses números resolve nada sozinho. CAC sem margem vira caça ao anúncio mais barato. Margem sem CAC vira briga por preço. Ticket sem os dois vira meta de venda que enche o faturamento e esvazia o caixa.

Crescer com lucro exige que marketing, vendas e financeiro olhem a mesma conta, na mesma reunião, com donos definidos. É um sistema, não uma planilha que alguém atualiza quando sobra tempo. No método da MIZO, essa linha de base de indicadores vem antes de qualquer plano de crescimento. Sem ela, não dá para saber se a empresa está crescendo ou só ficando maior.

Fontes

1. Paul W. Farris, Neil T. Bendle, Phillip E. Pfeifer e David J. Reibstein. Marketing Metrics: The Definitive Guide to Measuring Marketing Performance. Pearson / Wharton School Publishing, 2010 (2ª ed.).
2. Charles T. Horngren, Srikant M. Datar e Madhav V. Rajan. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Pearson, 2015 (15ª ed.).
3. Sunil Gupta, Donald R. Lehmann e Jennifer Ames Stuart. Valuing Customers. Journal of Marketing Research, 2004.
4. Frederick F. Reichheld e W. Earl Sasser Jr.. Zero Defections: Quality Comes to Services. Harvard Business Review, 1990. Ver fonte