A rotina do gestor comercial: o que fazer toda semana e o que medir por vendedor

O gestor comercial era o melhor vendedor da empresa. Foi promovido porque batia meta todo mês. Hoje, metade do dia dele ainda é vender: atende os clientes maiores, entra nas negociações difíceis, fecha o que o time não consegue. A outra metade é apagar incêndio.

A gestão do time acontece no último dia do mês, quando ele olha quem bateu e quem não bateu a meta. Quem não bateu ouve que precisa “se dedicar mais”. No mês seguinte, a cena se repete, com os mesmos nomes nas mesmas posições.

A meta é um resultado. Ela diz que algo deu errado, mas não diz o quê. Gerir um time comercial é olhar para o que acontece antes do resultado, enquanto ainda dá tempo de mudar. Isso exige uma rotina, e não apenas uma cobrança.

Gerir resultado, gerir atividade e gerir o que está no meio

Jason Jordan e Michelle Vazzana, em Cracking the Sales Management Code, partem de uma observação simples: o gestor não consegue gerir diretamente o resultado de vendas. Ele pode gerir as atividades que levam a esse resultado e acompanhar os objetivos intermediários que ligam uma coisa à outra.

Na prática, há três camadas:

• Resultado: faturamento, número de vendas, margem. É o que a empresa quer.
• Objetivos intermediários: conversão entre etapas, ticket médio, tempo de ciclo. Explicam por que o resultado veio como veio.
• Atividades: contatos feitos, reuniões realizadas, propostas apresentadas, follow-ups cumpridos. É o que o vendedor controla no dia a dia.

Cobrar só a primeira camada é olhar pelo retrovisor. A rotina do gestor existe para olhar as outras duas toda semana.

A reunião semanal de pipeline

É o ritual coletivo. Mesmo dia, mesmo horário, com o CRM aberto na tela e duração curta. O objetivo não é cada um narrar a semana, e sim tomar decisões sobre negociações.

Uma pauta que funciona:

1. Números da semana contra o planejado. Cinco minutos, sem discussão longa.
2. Negociações paradas. As que estão na mesma etapa há mais tempo que o normal, ou sem próxima ação com data.
3. As maiores oportunidades abertas. O que falta para avançar e quem faz o quê até a próxima reunião.
4. Perdas da semana. O motivo de cada uma e se algum padrão está se repetindo.

A regra que sustenta a reunião: o que não está no CRM não é discutido. Isso faz o registro deixar de ser burocracia e virar a forma de pedir ajuda.

A conversa individual e a revisão de conversas

A reunião em grupo mostra o pipeline. A conversa individual mostra a pessoa. Andrew Grove, em High Output Management, defende a reunião individual regular como uma das ferramentas de maior alavancagem de um gestor: pouco tempo investido, com efeito sobre tudo o que o liderado faz depois.

Na área comercial, essa conversa ganha força quando o gestor leva material concreto. Em vez de perguntar “como estão as coisas?”, ele traz duas ou três conversas reais do vendedor: uma ligação gravada, um histórico de mensagens, uma proposta enviada. E revisa junto, com perguntas como:

• Em que momento o cliente mostrou o que realmente importava para ele?
• O próximo passo ficou combinado com data, ou ficou no “te retorno”?
• Qual pergunta, se tivesse sido feita, teria mudado a conversa?

Esse é o treinamento que mais transfere para o dia a dia, porque parte do trabalho real do vendedor e não de um caso genérico. Também é onde o gestor descobre se o problema é de técnica, de produto, de lead ou de motivação.

Metas por vendedor que fazem sentido

A meta de faturamento da empresa precisa ser desdobrada por pessoa, mas não só em valor. Uma meta individual útil tem duas partes: o resultado esperado e as atividades que tornam esse resultado provável.

Exemplo hipotético: um vendedor tem meta de R$ 60 mil no mês. O ticket médio dele é R$ 6 mil, então precisa de cerca de dez vendas. Se, historicamente, ele fecha uma em cada quatro propostas, precisa apresentar perto de quarenta propostas. Se metade dos diagnósticos vira proposta, precisa de algo como oitenta diagnósticos. Agora a meta virou uma conta que o vendedor e o gestor conseguem acompanhar semana a semana.

Essa conta só funciona com números do próprio vendedor, tirados do CRM. Média do time esconde quem converte bem e prospecta pouco, e quem prospecta muito e converte mal.

O que medir por pessoa

Quatro indicadores, olhados juntos, mostram onde cada vendedor precisa de ajuda:

• Taxa de conversão por etapa. Não só a final. Um vendedor que converte bem do diagnóstico para a proposta mas mal da proposta para o fechamento tem um problema diferente de quem trava no início.
• Tempo de ciclo. Quantos dias, em média, entre o primeiro contato e o fechamento. Ciclo muito mais longo que o do time pode indicar negociações mal qualificadas ou falta de próximo passo.
• Ticket médio. Ticket bem abaixo da média pode indicar desconto excessivo ou foco em clientes menores. Vale cruzar com a margem.
• Disciplina de follow-up. Percentual de negociações abertas com próxima ação em dia. É o indicador mais simples e, em geral, o que mais antecipa problema.

Mark Roberge, em The Sales Acceleration Formula, descreve a lógica de usar esse tipo de métrica para escolher em que habilidade treinar cada vendedor, em vez de dar o mesmo treinamento a todos. O indicador aponta onde está o gargalo daquela pessoa. A conversa individual descobre por quê.

A semana do gestor, passo a passo

1. Segunda: reunião de pipeline com o time, conduzida pelo CRM.
2. Segunda ou terça: revisão do painel por vendedor: conversão por etapa, ciclo, ticket e follow-up em dia.
3. Durante a semana: uma conversa individual com cada vendedor, com duas ou três conversas reais para revisar.
4. Durante a semana: acompanhar ao vivo pelo menos uma reunião ou ligação de vendedores diferentes.
5. Sexta: conferir negociações sem próxima ação e perdas sem motivo, e cobrar o registro.
6. Fim do mês: comparar o resultado com a conta de atividades de cada vendedor e ajustar a meta do mês seguinte.

Gestor comercial que passa o dia vendendo não tem tempo para essa rotina, e o time paga a conta. Organizar a gestão comercial é um dos pontos centrais do método de crescimento: primeiro o ritual, depois a cobrança.

Fontes

1. Jason Jordan e Michelle Vazzana. Cracking the Sales Management Code. McGraw-Hill, 2012.
2. Andrew S. Grove. High Output Management. Random House, 1983.
3. Mark Roberge. The Sales Acceleration Formula. Wiley, 2015.
4. Neil Rackham. SPIN Selling. McGraw-Hill, 1988.