O plano de 90 dias: como tirar a estratégia do ano do papel

Em janeiro, os sócios passam um dia fora da empresa e voltam com um plano bonito. Meta de faturamento, novos produtos, expansão para outra cidade, reestruturação do comercial. A apresentação fica salva numa pasta compartilhada.

Em março, ninguém abre mais a pasta. O dia a dia engoliu o plano: um cliente grande atrasou o pagamento, um vendedor saiu, o fornecedor reajustou o preço. Em outubro, alguém lembra das metas e percebe que a maioria não andou. A conclusão é que o planejamento não funciona, e o ciclo se repete no ano seguinte.

O problema raramente está na estratégia. Está na distância entre ela e a semana. Um ano é longo demais para gerar urgência e curto demais para tudo o que foi prometido. O plano de 90 dias encurta essa distância: pega a direção do ano e a quebra em ciclos com poucas prioridades, um dono para cada uma e uma revisão frequente.

Por que o plano anual perde força

Brian Moran e Michael Lennington, em The 12 Week Year, apontam um efeito simples. Quando o prazo é dezembro, sempre parece haver tempo para recuperar depois. A urgência só aparece no último trimestre, quando já é tarde. Com um ciclo de doze semanas, o fim está sempre perto, e cada semana perdida pesa.

Há um segundo motivo. O plano anual costuma ter metas demais. Cada sócio coloca as suas, cada área quer ver o seu projeto na lista, e o resultado é um documento que agrada a todos e não orienta ninguém. Quando tudo é prioridade, o time escolhe sozinho o que fazer, normalmente o que é mais urgente ou mais confortável.

O terceiro motivo é a falta de ritmo. Um plano revisado uma vez por ano não aprende. Se uma premissa estava errada em fevereiro, ninguém descobre até dezembro.

Da estratégia do ano ao ciclo de 90 dias

O ciclo curto não substitui a direção de longo prazo. Ele a traduz. Verne Harnish, em Scaling Up, organiza isso em camadas: uma visão de vários anos, metas para o ano e prioridades para o trimestre, cada camada mais concreta do que a anterior. Gino Wickman, em Traction, usa a mesma lógica com as chamadas “rochas”, poucas prioridades de 90 dias que puxam a empresa na direção do ano.

Na prática, a pergunta que define o ciclo é: o que precisa estar pronto daqui a 90 dias para que a meta do ano fique mais perto? Não é uma lista de tudo o que seria bom fazer. É o que, se não for feito agora, compromete o resto.

Exemplo hipotético: a meta do ano de uma escola é aumentar as matrículas. O ciclo atual não precisa resolver tudo. Pode ter só duas prioridades: montar o processo de retorno aos interessados que pedem informação e ter um indicador semanal de visitas agendadas e matrículas fechadas. A campanha nova fica para o ciclo seguinte, quando o comercial já estiver pronto para receber a demanda.

Poucas prioridades, cada uma com dono

Quantas prioridades? Os autores variam, mas todos apontam para poucas. Uma empresa pequena ou média raramente sustenta mais de três frentes de mudança ao mesmo tempo sem que todas desacelerem. Se a lista tem sete itens, escolha os três que mais aproximam a meta do ano e deixe os outros para o próximo ciclo, de forma explícita.

Cada prioridade precisa de três coisas:

• Um dono. Uma pessoa, com nome. Não um setor e não “os sócios”. Ela não precisa fazer tudo sozinha, mas responde pelo andamento.
• Um resultado mensurável. John Doerr, em Measure What Matters, descreve o formato dos OKRs: um objetivo qualitativo e alguns resultados-chave que dizem, sem ambiguidade, se o objetivo foi atingido. “Melhorar o comercial” não serve. “Todo interessado recebe retorno em até um dia útil, medido semanalmente” serve.
• Um plano semanal. As ações das doze ou treze semanas, em ordem. Moran e Lennington insistem nesse ponto: a meta mostra onde chegar, mas é o plano semanal que diz o que fazer na segunda-feira.

A revisão quinzenal

O ciclo só funciona com ritmo. Uma revisão a cada quinze dias é frequente o bastante para corrigir o rumo e espaçada o bastante para que algo tenha mudado entre uma e outra. Ela é curta e segue sempre a mesma pauta:

1. Cada dono apresenta o indicador da sua prioridade: onde está, onde deveria estar.
2. Diz o que foi feito desde a última revisão e o que ficou para trás.
3. Aponta o que está travando e de quem depende a solução.
4. O grupo decide o que muda até a próxima revisão.

A revisão não é o lugar para discutir o dia a dia. Problemas operacionais vão para a reunião operacional. Aqui só entram as prioridades do ciclo. Em As 4 Disciplinas da Execução, McChesney, Covey e Huling defendem um encontro curto e regular de prestação de contas pelo mesmo motivo: sem ele, a rotina engole as metas.

No fim dos 90 dias, uma revisão maior fecha o ciclo. O que foi entregue, o que não foi e por quê, o que aprendemos sobre as premissas do plano anual. Daí sai o próximo ciclo.

Passo a passo para montar o primeiro ciclo

1. Escreva a meta do ano em uma frase, com número. Se houver várias, escolha a principal.
2. Liste tudo o que poderia aproximar essa meta. Não filtre ainda.
3. Escolha no máximo três itens que precisam estar prontos em 90 dias. Escreva quais ficam de fora.
4. Dê a cada item um dono, com nome.
5. Defina de um a três resultados mensuráveis por item, com a fonte do número.
6. Peça a cada dono um plano semanal até o fim do ciclo.
7. Marque na agenda todas as revisões quinzenais e a revisão de fechamento, já com data.
8. Na primeira revisão, confira se os indicadores estão sendo medidos de verdade. Se não estiverem, essa é a primeira correção.
9. No fechamento, registre o que aprendeu antes de montar o próximo ciclo.

O plano de 90 dias não exige software nem consultoria. Exige escolher pouco, dar nome aos donos e manter a revisão de pé quando o dia a dia apertar. Se você quer ajuda para definir quais prioridades devem entrar no primeiro ciclo, o diagnóstico da MIZO começa justamente por aí.

Fontes

1. Brian P. Moran e Michael Lennington. The 12 Week Year. Wiley, 2013.
2. Verne Harnish. Scaling Up: Mastering the Rockefeller Habits 2.0. Gazelles, 2014.
3. John Doerr. Measure What Matters. Portfolio, 2018.
4. Gino Wickman. Traction: Get a Grip on Your Business. BenBella Books, 2011.
5. Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling. The 4 Disciplines of Execution. Free Press, 2012.