O primeiro gestor: quando contratar, o que delegar e os erros da transição

O dono chega às sete e sai às nove. Responde ao time de vendas, aprova compras, resolve a reclamação do cliente grande e ainda revisa a escala da semana. Ele sabe que precisa de alguém para liderar pelo menos uma dessas frentes. Só não sabe quem, nem quando, nem o que entregar a essa pessoa.

Então promove o melhor vendedor a gerente. Ou contrata alguém com experiência de empresa grande. Três meses depois, o novo gestor está fechando vendas como antes, ou está fazendo relatórios que ninguém lê, e o time continua levando as dúvidas para o dono.

O problema raramente é a pessoa. É a transição. Contratar ou promover o primeiro gestor é a primeira vez que o dono precisa abrir mão de decisões, e não só de tarefas. Quando isso não fica claro, o gestor vira um executor com título.

Quando é hora do primeiro gestor

Não existe um número de funcionários que dispare essa decisão. Existem sinais, e eles costumam aparecer juntos.

• As decisões fazem fila. O time para esperando uma resposta do dono, e o atraso já aparece no cliente.
• O dono não consegue acompanhar as pessoas. Ninguém sabe se o trabalho está bom até alguém reclamar.
• A área tem um número que ninguém cuida. Vendas, prazo de entrega ou caixa pioram e ninguém é cobrado, porque a cobrança é do dono e ele está em outra frente.
• O dono deixou de fazer o que só ele faz. Estratégia, relação com grandes clientes, parcerias e decisões de investimento ficam para depois.

Se esses sinais estão concentrados em uma área, é ali que o primeiro gestor faz mais diferença.

Promover ou contratar

Promover alguém de dentro tem a vantagem do contexto. A pessoa conhece clientes, processos e time. O risco é promover o melhor executor, e não quem tem aptidão para liderar. Linda Hill, que estudou novos gestores em Becoming a Manager, mostra que a maior dificuldade dessa passagem é mudar de identidade: deixar de ser quem faz para ser quem faz os outros fazerem. Muita gente boa não quer essa troca, e tudo bem.

Contratar de fora traz repertório, mas cobra tempo de adaptação. Quem vem de empresa grande costuma estar acostumado a estrutura, processo e apoio que a empresa menor ainda não tem. Michael Watkins, em The First 90 Days, trata justamente desse período como a fase em que o novo líder precisa entender o contexto antes de mudar as coisas.

Em qualquer caso, a pergunta certa não é “quem é bom?”, e sim “quem consegue ser dono deste resultado, com estas pessoas, nesta fase?”.

O que delegar de fato

Delegar tarefas é fácil. O dono passa a reunião de segunda, o relatório de sexta e a escala. O gestor executa e continua sem autoridade. O que precisa ser delegado é outra coisa.

1. Um resultado. Um número pelo qual o gestor responde, com fonte e forma de cálculo definidas. É o que separa um gestor de um coordenador de tarefas.
2. Decisões com limite. O que ele decide sozinho, o que decide e informa, e o que precisa aprovar antes. Exemplo hipotético: o gerente comercial concede desconto até um percentual combinado; acima disso, consulta o dono.
3. As pessoas da área. Contratação, acompanhamento, feedback e, com o tempo, desligamento. Gestor que não participa dessas decisões não é visto como gestor pelo time.
4. A rotina da área. Reuniões, painel de indicadores e prioridades da semana passam a ser dele.

William Oncken e Donald Wass descreveram, em um artigo clássico da Harvard Business Review, como os problemas dos subordinados “pulam” para as costas do chefe. Com o primeiro gestor, acontece o mesmo em dois níveis: o time devolve os problemas ao gestor, e o gestor devolve ao dono. A delegação só se sustenta se o dono parar de aceitar o que já não é dele.

Os erros mais comuns da transição

• Dar o título e manter as decisões. O dono continua aprovando tudo, e o time percebe rápido quem manda de verdade.
• Furar a hierarquia. O dono fala direto com o time da área, muda prioridades e não avisa o gestor. Cada vez que isso acontece, a autoridade do gestor diminui.
• Delegar e sumir. O extremo oposto. O dono entrega a área e só reaparece quando o número dá problema. Delegar não é abandonar: o acompanhamento muda de forma, mas continua.
• Não ensinar o que é gerir. O novo gestor sabe vender ou produzir, mas nunca conduziu uma conversa difícil, montou uma meta ou fez uma reunião individual. Andy Grove, em High Output Management, defende que o resultado de um gestor é o resultado da equipe dele. Isso precisa ser dito e ensinado.
• Esperar resultado no primeiro mês. A transição tem curva. Combine o que se espera em 30, 60 e 90 dias.

Passo a passo para os primeiros 90 dias

1. Antes da chegada, escreva o papel. Resultado pelo qual responde, decisões que pode tomar, limites e a quem responde.
2. Apresente o gestor ao time como dono da área. Em reunião, com o dono presente, dizendo o que muda a partir dali.
3. Nas primeiras semanas, o gestor observa. Conversa com cada pessoa, entende clientes e processos, e lista o que vê.
4. Marque uma reunião semanal dono e gestor. Número da área, decisões da semana e o que precisa de apoio. Fora dela, o dono não interfere na área.
5. Combine o que se espera em 30, 60 e 90 dias. Por escrito, com indicadores.
6. Redirecione as dúvidas. Quando alguém do time procurar o dono, a resposta é sempre a mesma: “fale com o seu gestor”.
7. Ao fim dos 90 dias, revise o papel. O que já pode ganhar mais autonomia e o que ainda precisa de acompanhamento próximo.

O primeiro gestor é o teste de que a empresa consegue funcionar sem que tudo passe pelo dono. Quando dá certo, ele abre caminho para os próximos. Se a sua empresa está nesse ponto, um diagnóstico ajuda a enxergar qual área pede um gestor primeiro e o que precisa estar escrito antes de ele chegar.

Fontes

1. Linda A. Hill. Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership. Harvard Business School Press, 1992.
2. Michael D. Watkins. The First 90 Days. Harvard Business School Press, 2003.
3. William Oncken Jr. e Donald L. Wass. Management Time: Who's Got the Monkey?. Harvard Business Review, 1974.
4. Andrew S. Grove. High Output Management. Random House, 1983.
5. Linda A. Hill. Becoming the Boss. Harvard Business Review, 2007.