Quanto custa dar desconto: a conta antes de aprovar 10% off

O vendedor liga no fim da tarde. O cliente está quase fechando, só falta um empurrão: 10% de desconto. O pedido é bom, o mês está apertado e 10% parece pouco. O sócio aprova em meio minuto.

Na semana seguinte, outro vendedor pede o mesmo. No fim do trimestre, o desconto virou parte do preço. O faturamento até subiu, mas o caixa não acompanhou, e ninguém consegue apontar onde o dinheiro foi parar.

Desconto é uma das decisões mais rápidas e mais caras da empresa. Ele sai do preço, mas não sai dos custos. Por isso pesa muito mais no lucro do que o número da porcentagem sugere. Antes de aprovar, o dono precisa de uma conta de três linhas.

Por que 10% no preço não são 10% no lucro

Quando a empresa dá desconto, o preço cai e quase todos os custos ficam iguais. A mercadoria custa o mesmo. A hora do profissional custa o mesmo. O frete custa o mesmo. Alguns custos, como imposto e taxa de pagamento, caem um pouco, porque são percentuais sobre o preço. O resto fica parado.

O resultado é que todo o desconto sai de uma parte só do preço: a margem de contribuição, o que sobra depois dos custos variáveis.

Exemplo hipotético: um produto vendido a R$ 100. Os impostos e taxas são 15% do preço, R$ 15. O custo do produto é R$ 45. Sobram R$ 40 de margem de contribuição.

Com 10% de desconto, o preço vai a R$ 90. Impostos e taxas caem para R$ 13,50. O custo do produto continua R$ 45. Sobram R$ 31,50.

O preço caiu 10%. A margem caiu de R$ 40 para R$ 31,50, mais de 21%. Um desconto “pequeno” no preço tirou um quinto do dinheiro que aquela venda deixava na empresa.

Michael Marn e Robert Rosiello, da McKinsey, mostraram na Harvard Business Review como pequenas variações no preço realizado têm efeito desproporcional no lucro operacional, justamente porque os custos não acompanham o preço. O raciocínio vale para empresa de qualquer porte.

A conta do volume necessário

A pergunta que importa não é “quanto eu perco nesta venda”, e sim “quanto a mais eu preciso vender para ficar no mesmo lugar”. A conta é uma divisão:

Volume necessário = margem por unidade antes ÷ margem por unidade depois.

No exemplo hipotético: R$ 40 ÷ R$ 31,50 = 1,27. Para deixar a mesma margem total no fim do mês, a empresa precisa vender 27% mais unidades. Só para empatar.

E o peso depende de quanto margem o produto tem. Em exemplos hipotéticos, considerando para simplificar que nenhum custo cai junto com o preço:

• Margem de 50%, desconto de 10%: a margem por unidade cai de 50 para 40. Volume necessário: 25% a mais.
• Margem de 30%, desconto de 10%: cai de 30 para 20. Volume necessário: 50% a mais.
• Margem de 20%, desconto de 10%: cai de 20 para 10. Volume necessário: o dobro.
• Margem de 10%, desconto de 10%: a margem chega a zero. Nenhum volume compensa.

Quanto menor a margem, mais caro o desconto. Exatamente as empresas que vivem de margem apertada são as que mais sofrem com o desconto dado por hábito.

Quando o desconto se paga

Desconto não é proibido. Ele se paga quando traz algo que vale mais do que custa. Alguns casos em que isso pode acontecer:

• Volume real e adicional. O cliente compra mais do que compraria sem o desconto, e a operação dá conta desse volume sem custo extra.
• Troca por algo concreto. Pagamento à vista, contrato mais longo, pedido mínimo maior, prazo de entrega flexível. O desconto compra uma contrapartida que tem valor para a empresa.
• Capacidade ociosa. Horário vazio, estoque parado, equipe sem demanda. A venda com desconto usa um recurso que, de outro jeito, renderia zero.
• Cliente que recompra. A primeira venda com margem menor abre uma relação em que as próximas vêm com margem cheia. Só vale se a recompra for medida, não suposta.

O caso que quase nunca se paga é o desconto para fechar uma venda que já ia acontecer. O cliente aprende que o preço de tabela é negociável, e a próxima negociação começa do preço com desconto.

O custo que não aparece na nota

Além da margem, o desconto mexe em coisas que a conta da venda não mostra.

• Referência de preço. O cliente que pagou R$ 90 dificilmente aceita R$ 100 na próxima compra.
• Comportamento do time. Se o desconto destrava a venda, ele vira a primeira ferramenta, e não a última. Thomas Nagle e John Hogan, em seu livro sobre estratégia de preços, tratam a política de preço como regra que precisa ser gerida, justamente para não depender da negociação de cada vendedor.
• Comissão. Se a comissão é calculada sobre faturamento, o vendedor perde pouco com o desconto e a empresa perde muito. O incentivo fica torto.

Uma regra de aprovação em cinco passos

A saída não é proibir desconto, e sim tirar a decisão do improviso. Uma política simples resolve a maior parte dos casos:

1. Calcule a margem de contribuição de cada produto ou linha. Sem esse número, não existe como avaliar desconto nenhum.
2. Defina faixas de alçada. Até um limite, o vendedor decide. Acima dele, o gestor comercial. Acima do segundo limite, o sócio. Os limites são diferentes por produto, conforme a margem.
3. Exija contrapartida. Todo desconto acima da primeira faixa precisa vir com algo em troca: prazo, volume, pagamento, contrato.
4. Registre cada desconto. Quem deu, para quem, quanto e por quê. No CRM ou numa planilha, desde que seja sempre no mesmo lugar.
5. Revise todo mês. Desconto médio por vendedor, por produto e por tipo de cliente. E a pergunta de controle: o volume adicional apareceu?

Ajuste também a comissão. Se ela for calculada sobre a margem, ou tiver um redutor quando há desconto, o vendedor passa a sentir parte do custo que hoje só a empresa sente.

Checklist antes de aprovar o próximo desconto

1. Sei qual é a margem de contribuição deste produto?
2. Sei quanto a margem por unidade cai com este desconto?
3. Sei quanto volume a mais seria preciso para empatar?
4. Esse volume adicional é realista, e a operação dá conta dele?
5. O desconto vem com alguma contrapartida concreta?
6. A venda já ia acontecer sem ele?
7. O desconto vai ficar registrado, com motivo?

Desconto bem usado é ferramenta. Desconto por reflexo é margem saindo pela porta da frente. No diagnóstico da MIZO, a política de desconto é um dos primeiros pontos que conferimos, porque é onde muita empresa perde lucro sem perceber.

Fontes

1. Michael V. Marn e Robert L. Rosiello. Managing Price, Gaining Profit. Harvard Business Review, 1992.
2. Michael V. Marn, Eric V. Roegner e Craig C. Zawada. The Price Advantage. John Wiley & Sons, 2004.
3. Thomas T. Nagle e John E. Hogan. The Strategy and Tactics of Pricing. Pearson Prentice Hall, 2006.
4. Hermann Simon. Confessions of the Pricing Man. Springer, 2015.